經(jīng)過(guò)十年的驚人發(fā)展，中國(guó)已超過(guò)德國(guó)和日本，成為僅次于美國(guó)的世界第二大汽車市場(chǎng)。通用、豐田和大眾等全球整車制造商仍然占有中國(guó)市場(chǎng)的大部分份額。然而，奇瑞和吉利等一些本土新貴在中國(guó)市場(chǎng)上的異軍突起，激起了中國(guó)整車制造商逐鹿中國(guó)和全球市場(chǎng)的雄心。他們的全球化努力受到政府的鼓勵(lì)。這樣的雄心大志并非遙不可及：2004年，中國(guó)還是汽車凈進(jìn)口國(guó)；2005年，中國(guó)成為汽車凈出口國(guó)；2007年，中國(guó)出口了50多萬(wàn)輛轎車和卡車，其中大多數(shù)是中國(guó)品牌，出口到世界各地的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。
不過(guò)，一些令人憂慮的跡象表明，中國(guó)的汽車廠商尚未準(zhǔn)備好走向全球市場(chǎng)。在最近的J. D. Power and Associates《新車質(zhì)量調(diào)查》(IQS)中，中國(guó)汽車的表現(xiàn)平平。另外，幾家中國(guó)汽車廠商的新車型在獨(dú)立的安全測(cè)試中均得分較低。中國(guó)一些領(lǐng)先的整車制造商存在嚴(yán)重的缺陷，這包括質(zhì)量管理不力和人才管理不力、缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)等問(wèn)題。
表象之下
我們與中國(guó)整車制造商的共事經(jīng)驗(yàn)表明，許多問(wèn)題都可以從運(yùn)營(yíng)上找到根源。但也有其他一些問(wèn)題。
不到十年前，中國(guó)整個(gè)汽車行業(yè)的產(chǎn)量還比不上一家普通的全球汽車制造商。
但是，自2002年開(kāi)始，中國(guó)汽車銷量的年增長(zhǎng)率從1997年到2001年間的10%躍升為25%，并在2006年超過(guò)日本，成為世界第二大汽車市場(chǎng)。此外，從2001年到2006年，中國(guó)汽車出口的年增長(zhǎng)率高達(dá)67%，增至34萬(wàn)輛以上。上汽集團(tuán)、中國(guó)一汽和東風(fēng)汽車等汽車廠商完全依靠與外國(guó)整車制造商合資來(lái)生產(chǎn)汽車的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今，這些汽車廠商已經(jīng)加入華晨汽車、奇瑞、吉利和其他一些本土企業(yè)的行列，紛紛推出或宣布生產(chǎn)國(guó)產(chǎn)品牌車的計(jì)劃。2007年，中國(guó)出口了50多萬(wàn)輛轎車和卡車，其中70%以上是中國(guó)本土品牌，出口到非洲、東歐、拉美、俄羅斯和東南亞等地。
巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)支撐著這些成功。與20世紀(jì)70年代的日本整車制造商以及20世紀(jì)80年代的韓國(guó)整車制造商相比，第一，中國(guó)汽車廠商享有一個(gè)龐大、快速增長(zhǎng)的本土市場(chǎng)，因此可以快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，且無(wú)需依賴出口即可實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。第二，與現(xiàn)有的全球性汽車廠商相比，中國(guó)的整車制造商具有很大的成本優(yōu)勢(shì)，這包括較低的資本成本和勞動(dòng)力成本，更不用說(shuō)還有低得多的設(shè)備投資水平(中國(guó)的整車制造商通常用更廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)代替較昂貴的工廠自動(dòng)化裝備)。
綜上所述，雖然人民幣近期不斷升值，但與成熟市場(chǎng)的汽車廠商相比，中國(guó)汽車廠商仍有30%~40%的成本優(yōu)勢(shì)。根據(jù)預(yù)測(cè)，全球?qū)Φ统杀巨I車的需求將會(huì)增加，西方消費(fèi)者對(duì)中國(guó)品牌的接受度也將不斷提高。因此，從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)的整車制造商確實(shí)面臨全球機(jī)遇。此外，中國(guó)的汽車制造商沒(méi)有陳舊的基礎(chǔ)設(shè)置這一歷史包袱，可以通過(guò)蛙跳式跨越發(fā)展來(lái)超過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如，開(kāi)發(fā)替代型動(dòng)力車，以滿足市場(chǎng)對(duì)環(huán)保型車輛日益增加的需求。
但是，中國(guó)汽車行業(yè)存在的一些嚴(yán)重缺陷給這種樂(lè)觀判斷潑了一盆冷水。根據(jù)2006年的J. D. Power and Associates《新車質(zhì)量調(diào)查》，中國(guó)汽車每100輛的問(wèn)題數(shù)量平均為231，幾乎為美國(guó)平均水平的兩倍。更糟糕的是，中國(guó)本土整車制造商的這一平均數(shù)高達(dá)368，是在中國(guó)制造的國(guó)際品牌車的近兩倍。在由歐洲和其他地方獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行的安全測(cè)試中，包括華晨和江鈴在內(nèi)的中國(guó)汽車廠商也表現(xiàn)極差。2005年，江鈴的陸風(fēng)SUV在全德汽車俱樂(lè)部(ADAC，德國(guó)一家獨(dú)立的汽車組織)的測(cè)試中一星未得。
我們與中國(guó)整車制造商的共事經(jīng)驗(yàn)表明，許多問(wèn)題都可以從運(yùn)營(yíng)上找到根源。但也有其他一些問(wèn)題。一些整車制造商一心想走向世界，卻沒(méi)有找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，反而使寶貴的管理精力偏離了提高產(chǎn)品質(zhì)量的方向。一些汽車廠商尚未在本國(guó)市場(chǎng)確立強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，就急于啟動(dòng)雄心勃勃的全球計(jì)劃，因而無(wú)法充分利用在本國(guó)市場(chǎng)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的重要機(jī)會(huì)。還有一些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷和分銷不夠關(guān)注，甚至將這些活動(dòng)外包給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?。這些草率的做法有可能對(duì)品牌造成永久性的損害。
此外，組織上的缺陷也可能導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程“短路”，致使成本上升和質(zhì)量下降。以我們研究過(guò)的一家中國(guó)汽車廠商為例，該企業(yè)有一個(gè)似乎很有力和記錄詳細(xì)的質(zhì)量門(mén)體系，用于捕捉產(chǎn)品研發(fā)階段的缺陷。不過(guò)，雖然質(zhì)量門(mén)體系充分發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但許多問(wèn)題都沒(méi)有得到解決，主要是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)作，工程師也承受著盡快交付產(chǎn)品的巨大壓力。
還有一些整車制造商對(duì)人才管理缺乏目標(biāo)。例如，一家汽車廠商為了加速產(chǎn)品研發(fā)，從汽車三巨頭那里挖來(lái)幾十個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)本土工程師。雖然這些工程師熟諳安全、內(nèi)部設(shè)計(jì)等專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，但他們?nèi)狈\(yùn)作一個(gè)整車計(jì)劃所需的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)集成技能，在如何與供貨商或其他部門(mén)的同事進(jìn)行交流上也沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)。結(jié)果，情況基本沒(méi)有什么改善，很令高層管理者們失望。
未來(lái)之路
為改善目前狀況，中國(guó)汽車制造商必須制定重點(diǎn)明確的戰(zhàn)略、提高運(yùn)營(yíng)技能和產(chǎn)品質(zhì)量，并建立嚴(yán)格的性能評(píng)估制度，倡導(dǎo)從高層管理到生產(chǎn)車間持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。
中國(guó)汽車工業(yè)已經(jīng)取得了非凡的進(jìn)步，并面臨重大機(jī)遇。如果中國(guó)領(lǐng)先的整車制造商能明確其戰(zhàn)略重點(diǎn)，增強(qiáng)適用的組織技能，并且(最重要的是)能提高其產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，就可能躋身于世界汽車制造業(yè)的前列。
重點(diǎn)明確的戰(zhàn)略
中國(guó)的整車制造商應(yīng)重新審視其進(jìn)軍海外市場(chǎng)的計(jì)劃，甚至在某些情況下，還應(yīng)該收縮規(guī)?；蛲七t進(jìn)軍海外的行動(dòng)。同時(shí)，他們還應(yīng)著眼于價(jià)值而不僅僅是低價(jià)位來(lái)重新進(jìn)行品牌定位，從而提高定價(jià)能力和利潤(rùn)空間。
首先，中國(guó)汽車企業(yè)的管理者應(yīng)捫心自問(wèn)：我們目前是否擁有足夠的規(guī)模、足夠的財(cái)力和足夠的管理資源走出國(guó)門(mén)？對(duì)于大多數(shù)汽車企業(yè)而言，尤其是對(duì)于那些年銷量不足30萬(wàn)輛的整車制造商來(lái)說(shuō)，對(duì)上述問(wèn)題的答案也許是“還沒(méi)有”。
例如，韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)在20世紀(jì)80年代中期進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，其汽車銷量與今天中國(guó)的眾多較小規(guī)模的整車制造商不相上下?，F(xiàn)代當(dāng)年快速進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的步伐受到阻礙，因?yàn)橘|(zhì)量和其他一些問(wèn)題損害了公司在消費(fèi)者中的聲譽(yù)，公司花了好幾年時(shí)間來(lái)修復(fù)形象。
中國(guó)最小的一批整車制造商的風(fēng)險(xiǎn)最大。這些年銷量不足10萬(wàn)輛的企業(yè)將面臨艱難的抉擇，因?yàn)槿绻獫M足西方嚴(yán)格的安全與排放標(biāo)準(zhǔn)，廠商可能就必須將車價(jià)提高到中國(guó)消費(fèi)者所不能承受的水平。這些企業(yè)應(yīng)考慮向合作伙伴進(jìn)行技術(shù)授權(quán)。
例如，中國(guó)的新興汽車企業(yè)比亞迪就可以采取這種做法。比亞迪是從向手機(jī)廠商提供電池和電子部件起家的，在充電電池方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，因此，它在不斷增長(zhǎng)的替代燃料汽車市場(chǎng)上具有優(yōu)勢(shì)。
對(duì)有意走出國(guó)門(mén)的汽車廠商來(lái)說(shuō)，首先必須鎖定重點(diǎn)市場(chǎng)，在某些情況下，必須要有耐心。我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的一些整車制造商由于擴(kuò)張心切，無(wú)視或錯(cuò)誤判斷目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)程度或消費(fèi)者品位，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己擴(kuò)張過(guò)度，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，疲于追趕有更強(qiáng)大產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)的一些整車制造商計(jì)劃同時(shí)進(jìn)入20個(gè)或更多的海外市場(chǎng)。此類計(jì)劃的戰(zhàn)略基礎(chǔ)非常薄弱。在非洲和東南亞，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度毫不亞于中國(guó)，但這些市場(chǎng)即使全部加起來(lái)也比中國(guó)本土市場(chǎng)小得多。
過(guò)分豪邁的計(jì)劃還可能導(dǎo)致管理層的注意力偏離重點(diǎn)，使運(yùn)營(yíng)問(wèn)題復(fù)雜化，并造成戰(zhàn)略失察。例如，在2006年，華晨和江鈴都急于敲開(kāi)利潤(rùn)豐厚的歐洲市場(chǎng)大門(mén)，結(jié)果不僅因?yàn)橘|(zhì)量和安全問(wèn)題而出師不利，還因?yàn)殄e(cuò)誤判斷重要的市場(chǎng)特征而導(dǎo)致擴(kuò)張潛力受到無(wú)謂的限制。西歐的轎車中大約有一半都是使用柴油機(jī)，而這兩家企業(yè)都沒(méi)有提供柴油機(jī)車型。華晨鎖定的是一個(gè)夕陽(yáng)品類，即“Sedan-D”，該品類的市場(chǎng)規(guī)模中等，在歐洲的銷量每年下降6%左右。歐洲Sedan-D市場(chǎng)的約一半份額是旅行車，但華晨卻沒(méi)有提供旅行車。結(jié)果令人失望：2007年，這兩家公司在歐洲總共只售出約150輛汽車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于最初的預(yù)測(cè)。
一些整車制造商做得較好。例如，奇瑞和長(zhǎng)城推遲了向歐洲和北美擴(kuò)張的計(jì)劃，而把重點(diǎn)放在俄羅斯，因?yàn)槎砹_斯市場(chǎng)條件更有利。比如，俄羅斯有一大批老化的國(guó)產(chǎn)車，而且這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)在不斷增長(zhǎng)，刺激了新車需求的急劇增加。但是，來(lái)自西方整車制造商的進(jìn)口車價(jià)格超出了普通俄羅斯人的承受水平，尋求低價(jià)位新車的消費(fèi)者給中國(guó)汽車廠商帶來(lái)了大好機(jī)遇。奇瑞和長(zhǎng)城都抓住了這一機(jī)遇：2007年，奇瑞在俄羅斯售出約4萬(wàn)輛汽車，長(zhǎng)城售出8000多輛。有時(shí)，俄羅斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至來(lái)不及發(fā)貨。
為進(jìn)一步增長(zhǎng)，中國(guó)的整車制造商必須開(kāi)發(fā)具有獨(dú)家設(shè)計(jì)特點(diǎn)的汽車。中國(guó)許多汽車廠商都是憑借對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車型進(jìn)行反向工程設(shè)計(jì)做到了目前的規(guī)模。長(zhǎng)期來(lái)看，這種做法在出口市場(chǎng)是不可行的，尤其是在發(fā)達(dá)市場(chǎng)。緊湊車型和標(biāo)準(zhǔn)車型占約40%的歐美市場(chǎng)，并且在近期內(nèi)前景良好。不過(guò)，中國(guó)的大多數(shù)整車制造商提供的這類車型卻不夠多。從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)汽車廠商應(yīng)有志于建立真正創(chuàng)新的產(chǎn)品線，比如，高品質(zhì)的電動(dòng)車或混合動(dòng)力車。
狠抓質(zhì)量
中國(guó)整車制造商還必須將質(zhì)量改善工作進(jìn)一步推向上游，例如，推向產(chǎn)品研發(fā)階段和供貨商環(huán)節(jié)，而不僅僅停留在生產(chǎn)車間的產(chǎn)品質(zhì)量改善活動(dòng)上。
如果在全球消費(fèi)者的心目中，中國(guó)汽車廠商不能提高其產(chǎn)品質(zhì)量，任何戰(zhàn)略考慮都無(wú)從談起。要想做到這一點(diǎn)，整車制造商必須重新審視其運(yùn)營(yíng)流程，并進(jìn)行更為全面的質(zhì)量控制。在我們研究過(guò)的某些中國(guó)整車制造商中，質(zhì)量控制就是在車間里通過(guò)目測(cè)檢驗(yàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)裝配缺陷。而根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在裝配時(shí)發(fā)生的問(wèn)題只占到所有缺陷的10%。
比如，某家整車制造商在追查某個(gè)車型制動(dòng)噪聲過(guò)大的問(wèn)題時(shí)，一直追查到在設(shè)計(jì)最初階段所選用的原材料。針對(duì)助力轉(zhuǎn)向泵的泄漏投訴，該公司最后查出某個(gè)主要供應(yīng)商的質(zhì)量控制流程存在問(wèn)題?？傮w來(lái)說(shuō)，這家汽車廠商所發(fā)現(xiàn)的50項(xiàng)最重大的缺陷中，有85%在整車裝配之前就已存在。
中國(guó)的整車制造商要想解決這些問(wèn)題，就必須在產(chǎn)品研發(fā)和制造階段與供應(yīng)商進(jìn)行更為緊密的合作，確保雙方都有相同的質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)。檢查供應(yīng)商的流程至關(guān)重要，這是領(lǐng)先的全球整車制造商已經(jīng)深有體會(huì)的一個(gè)教訓(xùn)。
還有一些方面，中國(guó)的汽車廠商也必須牢記于心，比如性能質(zhì)量(確保車輛和部件的性能達(dá)到指標(biāo))，以及“漸進(jìn)”質(zhì)量(即使在生產(chǎn)中擴(kuò)大產(chǎn)品和零部件的生產(chǎn)規(guī)模，并擴(kuò)充流程，也不會(huì)損害汽車品質(zhì))。這些理念對(duì)于頂尖的全球性整車制造商來(lái)說(shuō)都是常識(shí)，但在中國(guó)，并未深入人心。
整車制造商應(yīng)完善其質(zhì)量管理體系，即一系列至關(guān)重要的評(píng)估程序和決策點(diǎn)，從而使汽車廠商能夠在遠(yuǎn)未開(kāi)始生產(chǎn)之前即可解決質(zhì)量、可制造性及運(yùn)營(yíng)流程成熟度等方面的潛在問(wèn)題。中國(guó)的許多整車制造商必須在合適的質(zhì)量指標(biāo)方面進(jìn)行更明確的量化，并嚴(yán)格跟進(jìn)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，含義不明確的規(guī)格或定義會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)師將自己的產(chǎn)品與不合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行基準(zhǔn)比較。
重塑質(zhì)量管理體系可以獲得實(shí)質(zhì)性的回報(bào)：例如，某個(gè)歐洲汽車廠商在加強(qiáng)質(zhì)量控制后，將新車型的研發(fā)時(shí)間削減了十個(gè)月，減少的產(chǎn)品缺陷是原來(lái)水平的五倍，并使成本降到了最低。從發(fā)達(dá)國(guó)家整車制造商的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中國(guó)的汽車制造商將從質(zhì)量控制中獲得更大的回報(bào)。
中國(guó)的整車制造商必須要認(rèn)識(shí)到，目前的成本優(yōu)勢(shì)未必一定能夠持續(xù)下去，尤其是考慮到工資水平不斷上漲和在近幾個(gè)月來(lái)人民幣不斷升值的情況。此外，全球領(lǐng)先的整車制造商幾乎都在中國(guó)生產(chǎn)汽車，和中國(guó)的整車制造商享有同樣的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)。因此，中國(guó)汽車制造商必須提高裝配工人的產(chǎn)出，與巴西、印度和墨西哥相比，中國(guó)工人的生產(chǎn)率較低。我們的分析表明，通過(guò)減少浪費(fèi)、重新調(diào)整生產(chǎn)線、最大程度降低工人的待工閑置時(shí)間等舉措，中國(guó)的整車制造商可以將其成本削減20%～30%。整車制造商還可以減少產(chǎn)品研發(fā)的成本。我們發(fā)現(xiàn)，如果將中國(guó)某個(gè)領(lǐng)先汽車廠商的生產(chǎn)率提高到日本整車制造商的水平，則可以在不降低研發(fā)速度的情況下將其研發(fā)成本降低一半。
強(qiáng)化組織
中國(guó)汽車制造商需要吸納全球性人才來(lái)充實(shí)管理團(tuán)隊(duì)，并探索各種方法來(lái)鼓勵(lì)更大范圍的跨部門(mén)協(xié)作。
和國(guó)外同行一樣，很多中國(guó)汽車廠商也試圖模仿豐田公司的精益制造流程。不過(guò)，中國(guó)整車制造商很難做到將組織精力聚焦于持續(xù)改進(jìn)，而這正是豐田公司歷史性成功的基礎(chǔ)。主要問(wèn)題出在人才管理不力和跨部門(mén)協(xié)作不力。
例如，某轎車制造商，由于一半以上的主要工程師只有不到兩年的工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏項(xiàng)目實(shí)踐技能且相互合作不夠，從而導(dǎo)致幾款車型重復(fù)出現(xiàn)不必要的設(shè)計(jì)缺陷。營(yíng)銷人員與工程師之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致進(jìn)度延遲，并需要大量的返工來(lái)正確地建立關(guān)鍵設(shè)計(jì)特點(diǎn)。
尤其在產(chǎn)品研發(fā)上，中國(guó)的整車制造商普遍因?yàn)槿狈?xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及協(xié)調(diào)不力而困難重重。從某種程度上講，問(wèn)題在于，在中國(guó)的合資企業(yè)中，是由外方自行管理關(guān)鍵的產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)，這造成向中方合作伙伴傳授這些關(guān)鍵技能的進(jìn)展緩慢。結(jié)果，許多中國(guó)整車制造商雖然在將產(chǎn)品本土化以適合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者口味上做得非常好(譬如修改現(xiàn)有車型以安裝后座DVD播放機(jī)等)，但缺乏更全面的產(chǎn)品研發(fā)技能，難以從頭設(shè)計(jì)全新的車型。
為彌補(bǔ)這些差距，整車制造商可讓年輕工程師參加輔導(dǎo)計(jì)劃，使他們能接觸新的技能，尤其是與不同職能部門(mén)協(xié)作的技能。還有一些整車制造商已經(jīng)建立了每周質(zhì)量評(píng)審制度，讓研發(fā)、質(zhì)量及采購(gòu)部門(mén)的工程師聚在一起，檢查那些可能會(huì)在今后出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的特定部件。某家汽車廠商通過(guò)這樣做，提高了新項(xiàng)目的透明度，并明確了一線主管的職責(zé)。
汽車制造商對(duì)供應(yīng)商也應(yīng)該采用類似的做法。例如，某家中國(guó)整車制造商發(fā)現(xiàn)，某個(gè)新車型的保險(xiǎn)杠與前燈之間的間距過(guò)大。這個(gè)問(wèn)題引起了研發(fā)部門(mén)的注意，他們與質(zhì)量及生產(chǎn)部門(mén)的同事合作來(lái)找出其根源。過(guò)去，研發(fā)部門(mén)可能只會(huì)向供應(yīng)商提出建議。而現(xiàn)在，他們與供應(yīng)商緊密合作，來(lái)共同解決這一問(wèn)題。結(jié)果，供應(yīng)商進(jìn)行了必要的修正，同時(shí)又沒(méi)有耽誤生產(chǎn)進(jìn)度。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槿绻a(chǎn)品延期推出，可能會(huì)削弱新項(xiàng)目的整體盈利能力。而且，這一做法還讓供應(yīng)商節(jié)省了加工成本。
要持續(xù)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)，中國(guó)汽車廠商還必須充分發(fā)揮一線工人的才能。通常，這種協(xié)作需要有新的績(jī)效管理計(jì)劃來(lái)予以支持和獎(jiǎng)勵(lì)。盡管很多中國(guó)整車制造商采用告示牌及其他視覺(jué)輔助工具來(lái)鼓勵(lì)工人努力工作，卻很少鼓勵(lì)一線工人提出提高質(zhì)量和生產(chǎn)率方面的建議，更不用說(shuō)按照他們的建議去做。一些現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)甚至不鼓勵(lì)改進(jìn)質(zhì)量的積極性，例如，只按照工人的產(chǎn)量來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。在以這種方式運(yùn)作的工廠中，我們看到車間工人為了快速生產(chǎn)，忽視刮痕及其他可視缺陷。
中國(guó)汽車廠商還必須積極引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的外籍管理人員，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員，來(lái)大力提高其高級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員的水平。在這方面，可以借鑒聯(lián)想集團(tuán)和其他成功的中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)在不斷擴(kuò)張的同時(shí)，積極招攬經(jīng)驗(yàn)豐富的全球人才。
不僅僅是生產(chǎn)領(lǐng)域
一些整車制造商必須擺脫單純批發(fā)商或出口商的心態(tài)，改變觀念，重點(diǎn)建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，其中包括營(yíng)銷、銷售和分銷等活動(dòng)。
要成功開(kāi)展海外業(yè)務(wù)，中國(guó)汽車制造商必須擺脫現(xiàn)有的思維模式，不再將分銷、售后服務(wù)和品牌建設(shè)置于次要地位。例如，很多中國(guó)整車制造商將這些活動(dòng)交給目標(biāo)市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)睾献骰锇閬?lái)進(jìn)行，這種做法可能會(huì)對(duì)他們剛剛建立起來(lái)的品牌造成長(zhǎng)期損害。
據(jù)我們所知，某家中國(guó)整車制造商的德國(guó)分銷商承認(rèn)，計(jì)劃只建立一個(gè)集中的銷售與服務(wù)點(diǎn)。這種缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的行為，預(yù)示著該汽車制造商很難在德國(guó)消費(fèi)者中建立良好的知名度和聲譽(yù)。中國(guó)廠商的這些做法與豐田公司的做法相去甚遠(yuǎn)，豐田公司與在日本的經(jīng)銷商緊密合作，將訂單與交付之間的時(shí)間間隔縮短到一周以內(nèi)。
中國(guó)的很多整車制造商都缺乏向特定地區(qū)的消費(fèi)者進(jìn)行精明營(yíng)銷的能力。例如，在目前鎖定歐洲或美國(guó)市場(chǎng)的中國(guó)車型中，沒(méi)有一款提供西方人鐘愛(ài)的iPod連接。相反，很多車型都具有真皮座椅、后座DVD播放機(jī)和其他一些更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的配置。不過(guò)，奇瑞和長(zhǎng)城汽車已經(jīng)在滿足俄羅斯顧客的偏好上取得了很大進(jìn)步，這包括較大的內(nèi)部空間和后備箱，以及方便而廉價(jià)的維修等。
當(dāng)然，中國(guó)汽車制造商應(yīng)尋找利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)，同時(shí)減少由地區(qū)差異帶來(lái)的高昂成本。要成功地做到這一點(diǎn)，各家汽車廠商必須了解各地區(qū)的消費(fèi)品位。大部分消費(fèi)品位可歸結(jié)為以下三大方面：可用性和價(jià)值(包括品牌在價(jià)格及燃油經(jīng)濟(jì)性方面的價(jià)值等)；消費(fèi)者熱情度和口碑(比如時(shí)尚性)；智能性和性能(比如舒適性和可靠性)。
通過(guò)評(píng)估以上這幾個(gè)主要方面對(duì)于多個(gè)給定市場(chǎng)的重要性，汽車廠商可針對(duì)特定地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整或發(fā)出營(yíng)銷信息，而無(wú)需改變?nèi)蛴?jì)劃。寶馬、保時(shí)捷等一些全球整車制造商都很成功地遵循了這一模式，對(duì)于不同地區(qū)，他們所提供的車輛只需對(duì)產(chǎn)品或品牌定位稍做調(diào)整，卻仍然能夠符合“當(dāng)?shù)亍逼肺?，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是吸引特定的高端客戶群，這些客戶有著相近的喜好，與地理差異無(wú)關(guān)。相反，某些生產(chǎn)低端產(chǎn)品的日本整車制造商則針對(duì)不同的地區(qū)推出差異極大的設(shè)計(jì)元素，例如車身形狀和品牌信息等。這種做法需要有單獨(dú)的加工或廣告，因而成本更高。
簡(jiǎn)而言之，如果上述問(wèn)題得不到解決，很可能會(huì)妨礙中國(guó)汽車行業(yè)充分發(fā)揮其全球化的巨大潛力，就更不用說(shuō)走向全球市場(chǎng)了。
